Heinrich Epskamp

Von der fordistischen zur zukunftsfähigen Gewerkschaft: Anforderungen an das Organisationslernen

 

1.       Funktionsverlust oder Organisationsversagen

Wird die aktuelle Entwicklung der Gewerkschaften, gekennzeichnet durch Mitglieder- und Bedeutungsverlust, sich ungebrochen fortsetzen, so werden die Gewerkschaften in Deutschland keine große Zukunft mehr haben. Die Frage ist, was zu dieser Entwicklung geführt hat und ob das Schicksal, das den Gewerkschaften droht, unabwendbar ist. Zu prüfen ist, ob es sich um Funktionsverlust oder Organisationsversagen handelt. Anders ausgedrückt: Werden die Gewerkschaften nicht mehr gebraucht, oder ist es so, dass sie zwar gebraucht werden, aber nicht zu gebrauchen sind? So alternativ, wie die Frage gestellt ist, lässt sich die Antwort leider nicht geben, weil Funktionsverlust zu Organisationsversagen führt und umgekehrt, also Ursachen und Wirkung nach dem "Henne und Ei" - Dilemma keine Entscheidung ermöglichen, von welchem Punkt denn sinnvoll auszugehen ist. Die Interdependenz des Verhältnisses lässt nur Akzentuierungen zu, nicht eingleisige Erklärungen. Die Akzentuierung hier liegt auf der Perspektive des Organisationsversagens.

 

Die Diskussion beginnt in der Regel aus der anderen Perspektive und dem schließe ich mich mal erst an: Ein möglicher Funktionsverlust wird meistens durch das Aneinanderreihen von "mehr denn je wird Gewerkschaft gebraucht"- Sätzen abgestritten. Aber diese Sätze bilden  schon seit langem den Kern der gewerkschaftlichen Selbstversicherungsrhetorik, zumindest in der nicht kurzen Spanne meiner Erfahrungen in der Arbeit mit Gewerkschaften (über 30 Jahre). Immer gleiche Antworten können eigentlich nicht jederzeit stimmen. Also, wofür werden Gewerkschaften eigentlich gebraucht, was verbirgt sich hinter dem Begriff "Funktion"? Die Organisationstheorie weiss: alle Organisationen haben eine doppelte Zielsetzungen, eine externe, also den Zweck, die ihnen mit ihrer Gründung gesetzt wurde und die sie sich in ihr Stammbuch geschrieben haben sind, und eine interne, die Sicherung ihres Überlebens als Einrichtung, die die Existenz derjenigen garantiert, die in ihr arbeiten und durch sie Bedeutung erlangen.(vgl. Übersicht 1).

 

Übersicht. 1: Organisationszwecke     Externe Funktion Existenzsicherung Ziele Interessen artikulieren und durchsetzen     Identität bewahren und entwickeln     Mittel       Akzeptanz erreichen         Status der Organisation sichern und ausbauen                             Funktionsverlust                              Organisationsversagen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die in jedem der vier Felder in Übersicht 1formulierten Notwendigkeiten kann zu jeder in einem der anderen im Widerspruch stehen, das markiert die Standpunkte und Deduktionslinien, die die Fronten der innerorganisatorischen Auseinandersetzungen bestimmen. Zwei Typen lassen sich unterscheiden,  die "Kann Deduktion" setzt meistens bei der Akzeptanz an, und behauptet, bezogen auf Gewerkschaften, "nur wenn wir genug Mitglieder haben, dann können wir die drei anderen Felder bedienen", die "Muss Deduktion" dagegen beharrt auf dem Standpunkt: "wir müssen bestimmte gesellschaftliche Aufgaben erfüllen (manchmal auch dann wenn die Mitglieder das nicht sofort begreifen), nur so werden wir auf Dauer ein politikgestaltender Akteur sein".

 

Krisen treten aber sowohl dann auf, wenn Mittel nicht reichen, wie auch wenn Ziele nicht stimmen. Genauer: Funktionsverluste lassen sich, grob skizziert", wie folgt diagnostizieren:

·         Ziele:
Interessen lasse sich entweder nicht formulieren - sie sind, beispielsweise aufgrund der Verschiedenheit der Arbeits- und Lebenssituationen verschiedener Arbeitnehmergruppen  zu heterogen, um sie auf einen Nenner zu bringen, oder lassen sich nicht durchsetzen oder aber, andere Akteure im gleichen Feld können das ganz oder teilweise das besser, beispielsweise in der Konkurrenz zwischen Berufsverbänden und Gewerkschaften .

·         Mittel:
die Akzeptanz der Zielsetzungen ist bei den relevanten gesellschaftlichen Gruppen ist nicht geben, das führt zum Mitgliederschwund und Mobilisierungsdesastern.

 

Organisationsversagen liegt vor wenn

·         bei den Zielen
Interessen der Identität widersprechen, also bezogen auf Gewerkschaften die Auseinandersetzung um den Flächentarifvertrag das Prinzip der Durchsetzung gleicher Entgelte für gleiche Arbeit in Frage stellt, und damit der Gewerkschaft als Akteur ein Aktionsfeld nimmt,

·         bei den Mitteln
die Organisationsstruktur Handlungsoptionen verbietet oder Engagement verhindert. Unser Thema ist das des Organisationslernen als Kern einer Organisationsentwicklung, d.h. wir schauen ausgehend von der Problematik  des Organisationsversagen in der Aktivierung von Potential an Mitteln und Einfluss auf die anderen Problemfelder.

 

 

2.       Produkte oder Projekte: Wege der Organisationsentwicklung

 

 

Produkte sind Erzeugnisse des Produzenten, lediglich die Nachfrage, allenfalls ergänzt um Marktforschung, zeigt, ob sie ankommen. Produkte können zwar variabel sein, entsprechen aber immer der Organisationsstruktur des Produzenten, setzen also voraus, dass diese bezogen auf die Umwelt, zumindest im Prinzip, richtig aufgebaut ist. Gute Produkte sichern das Überleben der Organisation. Aber die Nachfrage nach ihnen kann schlagartig verschwinden, die sie herstellende Organisation ist dann obsolet, wenn sie nicht in der Lage ist, etwas ganz anderes zu produzieren. Das jüngste Beispiel ist die CD, die in einem raschen Siegeszug die Schallplatte verdrängte und die nun selbst durch die Möglichkeit alle nur wünschbare Musik aus dem Internet herunterzuladen, existentiell bedroht ist. Ob und wie die Musikindustrie diesen Wandel übersteht, ist offen.

 

Projekte dagegen machen die Organisationsstruktur selbst zur Variablen, lassen also offen, was zum Schluss produziert wird. Während beim Produkt die Kommunikation mit der organisationsrelevanten Umwelt auf den Akt des Kaufs,  reduziert ist, also sozusagen digitalisiert ist, sind Projekte regelmäßig als Dialog zu konstruieren, lassen also mehr Umwelt und vor allem mehr Argumente in die Organisation hinein. Sie sind dadurch aber auch für Interessenimporte geöffnet, die in dem Grenzfall einer "feindlichen Übernahme" ihre Identität gefährden können.

 

Die Entscheidung eine Organisation mehr projekt- oder produktorientiert aufzustellen, ist keine die abstrakt zu treffen ist, sondern sie ist je nach der Situation, in der sich die Organisation befindet, schon vorgeprägt. Dazu eine kurze theoretische Skizze (vgl. dazu ausführlicher Epskamp u.a.2001,S. 81- 96):

 

Nicht nur bei individuellen Akteuren sondern auch in Organisationen entsteht so etwas wie eine Defini­tion der Situation, diese entspricht dem organisationsspezifischen Niederschlag der Aussenwelt im Organisationsinneren. Diese Definition, nicht die "wirkliche Wirklichkeit", ist die Realität entsprechend der in der Organisation verfahren wird. Wie sie aussieht, ist durch die Art der "Sinnesorgane", mit der die Organisation die Aussenwelt wahrnimmt, bestimmt. Benutzt zum Beispiel eine Behörde ein Formular, so ist im weiteren Verarbeitungsprozess die Realität auf die Informationen beschränkt, die das Formular erfasst hat. Alles andere ist nicht mehr Gegenstand innerorganisatorischer Kommunikation, es ist verloren. Aber: alle Organisationen sind darauf angewiesen mit mehr oder minder formularanalogen Instrumenten die Komplexität der Umwelt auf die Informationen zu reduzieren, die die Organisation verarbeiten kann, um handlungsfähig zu bleiben.

 

Aus der Definition der Situation durch die Organisation werden dann die Handlungsoptionen abgeleitet. Diese bilden zusammen mit den Organisationsinteressen den Bezugsrahmen für die Entwicklung von Strategien in bezug auf Handlungen in der Aussenwelt aber auch auf die eigene Weiterentwicklung. Dabei muss eine Balance gefunden werden zwischen zwei Typen der Anpassung zwischen Organisation und Umwelt (vgl. Übersicht 2).

 

                   Übersicht 2:  Entwicklungspfade von Organisation

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      Turbulenz                                                      Turbulenz

 

                       Assimilierende Organisation:    Adaptierende Organisation:

                       Pfad des "Lernens"                                   Pfad der "Herrschaft"

 

      Diese Schemata lehnen sich an ein Schema von Heinz (KGSt)99, S. 85 ff., der versucht Bleichers

    "integriertes Management" (96) auf die Reform der Kommunalverwaltungen anzuwenden.

 

 

Beim ersten Anpassungstypus verändert die Organisation ihre eigene Struktur so, dass sie sich besser in die Umwelt einfügt. Sie passt sich der Umwelt also an (Assimilation).  Im zweiten Fall verändern Organi­sationen die Umwelt so, dass deren Struktur zu ihrer kompatibel ist. Die Organisation passt die Umwelt an sich an (Adaptation).

 

Welcher Typ der Anpassung in einer Organisation vorherrscht, hängt davon ab, wieviel Einfluss sie auf ihre Umgebung hat. Ist die Umwelt komplex, also durch viele Einflussfaktoren geprägt, welche die Or­ganisation selbst nicht kontrollieren kann, und verändert sich die Umwelt rasch und nicht vorausschaubar, ist also turbulent, so bleibt der Organisation, will sie fortbestehen, nichts anderes übrig als sich diesen Veränderungen anzupassen. Sie wird selbst komplexer und turbulenter. Ist die Umwelt durch wenige Einflussfaktoren, welche die Organisation prognostizieren oder sogar kontrollieren kann, geprägt, kann die Organisation die Umwelt in ihrem Sinne beeinflussen, sie selbst wird einfacher und stabiler.

 

Wenn eine Organisation sich in einer komplexen und turbulenten Situation erfolgreich assimiliert hat und dadurch Einfluss und Bedeutung für ihre Umgebung gewinnt, kann sie die Richtung der Entwicklung umkehren. Sie geht von der Assimilation zur Adaptation, also von der passiven zur aktiven Anpassung über, ruht sich sozusagen auf ihren Lorbeeren aus, bis die Umwelt wieder komplexer und turbulenter wird. Es lässt sich so etwas wie ein Gesetz der erfolgsbedingten organisatorischen Trägheit formulieren , nach dem "lernende" Organisationen", das sind eher die, welche sich durch Selbstveränderung an die Umwelt anpassen, wieder zu "herrschenden " Organisationen werden, die versuchen, ihre Umwelt für sich so bequem wie möglich zu gestalten.

 

Natürlich gibt es nicht die Umwelt, sondern Umwelten. Jede Akteursbeziehung nach innen wie nach außen kann  entsprechend der Kategorien „Turbulenz“ und „Komplexität“ analysiert werden. Im Ansatz soll das im folgenden für die Gewerkschaft exemplarisch versucht werden. Es geht also nicht nur um die Gewerkschaft als Akteur, sondern um die Beziehungen zwischen verschiedenen Akteuren, innerhalb und außerhalb der Gewerkschaften, wobei jeder Akteur für jeden anderen eine Umwelt unter vielen verkörpert (vgl. Übersicht 3).Trotzdem behandeln wir die Gewerkschaft erst einmal als einen kollektiven Akteur und zwar bezogen auf eine entscheidende Schnittstelle zwischen externer Funktion und Existenzwahrung. Konkret meint das das Verhältnis der Gewerkschaften zu potentiellen Mitgliedern auf der Basis des Bildes, das Gewerkschaft bezogen auf gesellschaftliche Problem- und Interessenlagen von sich erzeugt.  Das Rollen- und Akteursmodell kann natürlich in einem Prozess der Organisationsentwicklung selbst zur Disposition gestellt werden, hier geht es aber erst einmal um die Wahrnehmung der Gewerkschaften, so wie sie sind ,von außen, genaue von denen, für die sie einzutreten behauptet, die aber in die Gewerkschaft nicht eintreten.

 

 

Übersicht 3:  Rollenmodell Akteure:     Umwelt III: Rahmenbedingungen

Organisation Gewerkschaft Hauptamtliche Funktionäre Ehrenamtliche Funktionäre   Mitglieder   Vertrauensleute Betriebsräte

Umwelt I: Kommunikations- & Ent-scheidungsverhältnisse   Tarifpartner Politik

Umwelt II: Akzeptanzverhältnisse     Potentielle Mitglieder Medien

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die für die Gewerkschaften fatale Ausprägung dieser Wahrnehmung behauptet die These von der Rekrutierungsfalle, wie sie im Hattinger Kreis entwickelt worden ist (vgl. Hattinger Kreis 2002). Danach spiegelt die Mitgliederstruktur der Gewerkschaften, die Beschäftigtenstruktur der Vergangenheit wider, so wie es auch der IGM Zukunftsreport feststellt: "Die IGM spiegelt in ihrer Mitgliederstruktur die bundesrepublikanische Industriegesellschaft der 60er und 70er wider" (IGM 2001, S. 63). Organisationsbezogen heißt das: Wenn die Identitätsdefinitonen und Interessenformation innerhalb der Organisation Gewerkschaft sich aus den Orientierungen der Binnenakteure ableiten, gilt: Je größer die Unterschiede zwischen diesen und den hier relevanten externe Akteuren, den "potentiellen Mitgliedern", also den Beschäftigten in den Organisationsbereichen der Gewerkschaften ist, um so weniger ist es möglich, deren Interessen und Orientierungen wahrzunehmen und ihnen zu entsprechen. Das ist mehr als eine Frage von Einstellungen und Betriebsblindheit, es ist dadurch bestimmt, dass Entscheidungen gegenüber den Binnenakteuren zu legitimieren und mit ihnen durchzusetzen sind, also deren Interessen entsprechen müssen.

 

Um die Differenz zwischen Binnen und Außenperspektive zu konkretisieren, wurde ein Zweitauswertung der für die IGM-Zukunftsdebatte durchgeführte Befragung von Nichtmitgliedern durchgeführt (vgl. IGM 2001). Entsprechend der These von der Rekrutierungsfalle wurde die Gruppe untersucht, die am wenigsten den klassischen Gewerkschaftsmitgliedern ähnelt, also junge, hochqualifizierte schon arrivierte Arbeitnehmer. Diese Gruppe ist nicht nur "gewerkschaftsfern", sondern sie prägt weitgehend das Bild einer hoffnungsvollen Zukunft der Erwerbstätigkeit, soweit dies vor allem in den Medien positiv gezeichnet wird. Die Frage ist, ob und wie diese Gruppe erreicht werden kann, "bzw. ob die jetzige Gewerkschaftspolitik sie eher abstößt", wie der IGM-Zukunftsreport formuliert. Die Zweitauswertung ist noch nicht abgeschlossen, aber in einer ersten Skizzierung lassen sich die Einstellungen und Erwartungshaltungen dieser Gruppe wie folgt zusammenfassen:

 

+          Traditionelle Ziele gewerkschaftlicher Arbeit wie Sicherung von Einkommen und Arbeitsplätzen werden zwar akzeptiert, aber, weniger bezogen auf sich selbst als auf die Gruppe der Arbeitnehmer, die auf Schutz und kollektive Interessenvertretung angewiesen ist.Das Bild der Gewerkschaften ähnelt dem einer Sozialversicherung

+         Die Identifikation mit der eigenen Arbeit ist hoch; sie äußert sich in der Bereitschaft, unter hohen Anforderungen und bei weitgehender Selbstbestimmung vor allem der Rahmenbedingungen wie Arbeitszeitregeln viel zu arbeiten.

+         Privatleben und Arbeit sind zu trennen, dabei hat Arbeit aber Priorität, über fehlende Freizeit wird eher nicht geklagt.

+         Flexibilität und Diskontinuität der Erwerbsbiografie und Wechsel des Berufes werden eher als Chancen denn als Risiken begriffen, möglicher dient  Beruf im klassischen Sinne nicht mehr die Identitätsfolie, sondern wird ersetzt durch Professionalität als ständige Qualifizierungs- und Entwicklungsaufgabe.

+         Der Kompetenzbereich der Gewerkschaften wir auf die klassischen Felder der Schutzfunktionen beschränkt, die eigenen Interessen aber anderswo angesiedelt. Insgesamt soll die Rolle der Gewerkschaften in Politik und Wirtschaft eher eingeschränkt werden.

+         Soziale Probleme und Risiken werden durchaus wahrgenommen, aber bei großem Selbstbewusstsein vertrauen die Gruppe der jungen bereits arrivierten Hochqualifizierten für sich selbst auf individuelle Lösungen, beispielsweise auf die Chancen , die durch Bildung und Weiterbildung eröffnet werden.

 

Dieser Sektor der Umwelt der Gewerkschaften ist also komplex und turbulent:  Bedingungen und Einstellungen in diesem Sektor potentieller Mitglieder wandeln sich rasch, ihre Erwerbsbiografien werden nicht den Linien der "normalen" Arbeitsleben folgen, weder bezogen auf Beruf, noch auf Branchenzugehörigkeit noch auf das Normalarbeitsverhältnis. Die Einflussfaktoren auf die Entwicklung gerade in der hochqualifizierten Arbeit sind zahlreich und in ihrer Verbindung untereinander nicht zu durchschauen. Entsprechend werden sich Ansprüche aber auch Befürchtungen für die in Frage stehende Gruppe rasch wandeln und in der Gruppe, je nach der individuellen Situation verschieden sein. Was jetzt noch Thema ist, kann rasch wieder vergessen sein - wie die Entwicklung in der IT-Branche zeigt, wo viele Karrieren sozusagen auf ihrem Höhepunkt abbrachen.. Um in einer solchen Situation Anschluss zu finden, also als Akteur auftreten zu können, muss Gewerkschaft Teil der Entwicklung selbst sein, das kann sie nur als Projektorganisation.

 

Projekte haben ein Anfang - aber auch ein Ende. Sie passen daher zu  Biografien, in denen verschiedene Assistenzen in  verschiedenen Lebensabschnitten gebraucht werden. Gewerkschaft kann dann nicht das Zuhause der lebenslangen Mitgliedschaft sein, sondern so etwas wie eine auf Dienstleistung, Assistenz und Hilfe aber auch auf "stand by" zu schaltende Organisation. Sie muss sich aufmachen und zwar auf dem Pfad des Lernens, also der Anpassung an neue Umwelten.

 

Das Gewerkschaft das kann, zeigt sich in den zumindest teilweise gelungenen Angestellten- und Hochqualifiziertenprojekte wie zum Beispiel Connexx, das Anschluss gefunden hat an das für die neue Arbeitsverhältnisse wie Gewerkschaftsferne typische Feld im Bereich der neuen Medien. Solche Projekte sind vielleicht Lösungen für bestimmte Problemfelder, aber sie lösen nicht das Problem der notwendigen Umstrukturierung der Organisation insgesamt. Die Einrichtung von  Modernisierungsinseln außerhalb der eigentlichen Organisation führt leicht zur Auslagerung von Problemen bei unzureichendem Fährbetrieb zwischen Festland und Insel.

 

Die Organisation muss also insgesamt eine lernende werden, um damit nicht nur eine beliebte aber auch fast beliebig zu interpretierende Parole wiederholt zu haben, ist es notwendig noch einmal theoretisch zu reflektieren, diesmal darüber, was eine lernende Organisation eigentlich ist.

 

 

 

3.       Lernende Organisation

 

Aus der Sicht der Handelnden in Organisationen ist Überleben und Identität der Organisation die Voraus­setzung dafür, das weiter zu tun, was sie können und womit sie sich mehr oder weniger identifizieren: Aus der Sicht der Organisation als Akteur in einer turbulenten und komplexen Situation ist Veränderung und zwar als Anpassung an die Umwelt, so, dass anschlussfähige Ereignisse möglich werden Voraussetzung ihrer weiteren Existenz. Zwischen diesen beiden Handlungsmaximen kann ein Widerspruch stecken. Um ihn zu lösen müssen organisatorisches und individuelles Handeln aufeinander bezogen werden. Diese Beziehung als ein Feld ständiger Entwicklung zu einzurichten, ist das Prinzip der lernenden Organisation.

 

Die Theorie lernender Organisationen kann hier nicht im einzelnen ausgebreitet werden, deshalb wird auf ein relativ einfaches Strukturmodell der Modi des Lernens in einer Organisation zurückgegriffen, das Wiesenthal (1995) als Synopse in einem zusammenfassenden Literaturreport vorgelegt hat und das an die Kategorien von Argyris (1978) angelehnt ist. Verglichen werden darin die Lernprozesse von individuellen und kollektiven Akteuren. Das Modell unterscheidet Organisationen wie individuelle Akteure nach der Reichweite der Reflexionen, zu denen sie fähig sind (Vgl. Übersicht 4).

 

 

 

Abb. 4 Typen der lernenden Organisation  (Argyris, Quelle Wiesenthal 1995)

 

Lernendes Subjekt
Lernmodus	Individuum	Organisation
Einfaches Lernen   single-loop-learning	Regelkonformität (rules / skills)   Lernen beschränkt sich auf die Regelanwendung	Regelkataloge ( systems of rules) enthalten Handlungsprinzipien und Anwendungsfälle
	operative Fähigkeiten: Routinen
Komplexes Lernen Double-loop-learning	Kontext- und Ursachen wissen (causal maps)   Lernen reflektiert den Sinn der Regeln	Orientierungssysteme (cognitive frameworks) enthalten Zielparameter des Handelns, keine Regeln
	kognitive Fähigkeiten I: Reflexion von Sinn
Reflexives Lernen  deutero-learning	Erkenntnismethoden Generierungswissen (creativity, innovation) Lernen reflektiert den Prozeß der Regelveränderung (also die Lernmechanismen der vorigen Stufe	??? auf dieser Ebene nicht möglich
	kognitive Fähigkeiten II: Selbstveränderung

 

Auf der einfachen Stufe ist Lernen reaktives Anpassen an die Umwelt. Das "organisationelle oder institu­tionelle Wissen steckt in den personenunabhängigen anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren" (Willke 1998, S. 16). Die Personen müssen die Regeln lediglich kennen und befolgen. Diese Systeme verändern sich entweder dadurch, dass Routinen ausscheiden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden, weil die entsprechenden "Fälle" nicht mehr auftreten, oder dadurch, dass sie nach dem Prinzip der Erweiterung, also durch Verfahren nach der Methode, die nach dem Prinzip der Ähnlichkeit noch am ehesten der Situation entsprechen, ergänzt werden. Die Erfassung der Umwelt ist schematisch, idealtypisch durch eine Art Formular oder moderner Benutzeroberfläche, die, wie schon eingangs geschrieben, als Wahrnehmungssystem nur das an Informationen hineinlässt, was die Organisation nach ihrer eigenen Verfahrensweise verarbeiten kann. Der kollektive Akteur lernt also nur dann, wenn Routine nicht mehr genutzt werden oder "selbstähnlich" erweitert werden. Der Katalog bleibt als Prinzip und im Prinzip intakt. Lernen erfolgt also nur reaktiv und nicht aufgrund eines eigenen Impulses, etwa durch Entwicklung einer neuen Idee der Rolle der Organisation in der Welt. Wenn sich Organisationen auf dieses Lernprinzip beschränken müssen sie "mächtig" sein, sonst stellt sich die Umwelt der Akteure, für die sie von Bedeutung ist, auf sie ein und kann sie relativ leicht manipulieren.

 

Auf der zweiten, der Stufe des komplexen Lernens enthält das Organisationswissen im Sinne Willkes nur noch das, was Argyris "cognitive frameworks" nennt, also die Horizonte und Fluchtpunkte der Orientierung. "Frameworks" schreiben keine Regeln vor, sondern verweisen auf Prinzipien, die als Leitbildkonfiguration insgesamt so etwas wie die Selbstdefinition der Aufgaben durch die Organisation umreißen. Das Wissen der Organisation verändert sich jetzt durch Innenimpulse, also dadurch, dass das Organisationsprinzip eine eigenständige Willensbildung im System erzwingt. Große Teile des Organisationswissen stecken in den Köpfen der individuellen Akteure und verändern sich in der Anwendung ständig. Das Wahrnehmungssystem der Organisation orientiert sich am Prinzip der offenen Kommunikation: Sie öffnet ihre "Botschaften" der Interpretation durch die Akteure, an die sie gerichtet sind , und ist im Grundsatz bereit, diese Interpretationen zu berücksichtigen oder zu übernehmen - freilich unter dem Vorbehalt der Gegenseitigkeit. Die Organisation entwickelt sich nicht nur passiv, sondern in einer Balance zwischen Reaktion auf Veränderungen der Umwelt und der Verwirklichung eigener Prinzipien in dieser Umwelt. Organisationen könne mit diesem Lernprinzip sich selbst bezogen auf die Umwelt verändern und so auf die Dauer wieder Macht gewinnen.

 

Um aber den Übergang von dem einen zum anderen Typ der lernenden Organisation, im Sinne einer bewussten und gesteuerten Entwicklung durchlaufen zu können, muss die dritte Stufe des Lernens erklommen werden. Erst dort, durch reflexives Lernen, wird der Lernmechanismus selber, also die leitenden Prinzipien der Entwicklung von Regelwerken, Gegenstand der Reflexion. Wiesenthal kon­statiert, dass auf der Ebene der Organisation als Akteur diese Lernstufe nicht plausibel konkretisiert wer­den kann, weil eine sich nach einem bestimmten Prinzip verändernde Organisation dieses Prinzip gleich­zeitig nicht selbst wieder zum Gegenstand von Veränderung machen kann, wenn Handlungsorientierung noch möglich sein soll. Möglicherweise kann mit der Implementierung diskursähnlicher Auseinander­setzungen die Organisation diese Stufe erreichen. Jeder und jede muss im Diskurs jeweils die eigenen Kriterien argumentativ zur Disposition stellen und ist damit gezwungen, die Mechanismen der eigenen Verhaltensveränderung zu überdenken. Das Organisationswissen muss dann über Verfahren verfügen, Diskurse (im strengen Sinne von Habermas) soweit wie möglich anzunähern. (z.B. wie in der von uns entwickelten Methodensequenz nach dem Kaskadenprinzip, Epskamp, u.a. 2001, S. 29ff)). Erst Organi­sationen, welche die Stufe des reflexiven Lernens erklimmen könnten, erreichen die Fähigkeit Identität als Prozess einer internen Bewusstseinswerdung fortzuentwickeln.

 

Das sind die abstrakten Prinzipien, die Frage ist, wie sie sich auf Gewerkschaften als Organisationen übertragen lassen. Zunächst einmal ist die Lösung nicht durch das Ausgeben der Parole zu erreichen: Aus Gewerkschaften werden lernende Organisationen zumindest auf Stufe des komplexen Lernens oder sogar des Diskurses. Einheitliche Organisationsmodelle entsprechend einer der Argyrisstufen setzen einheitliche Umweltbeziehungen voraus, gerade das gilt für Gewerkschaften nicht. Außerdem birgt Organisationsentwicklung nach dem Prinzip der lernenden Organisation auf den höheren Stufen ihre eigenen Probleme:

 

1.        Lernende Organisationen höherer Stufen sind "unzuverlässig". Jeder Fall kann zum Einzelfall werden. Garantien bestimmten Ansprüchen zu genügen, können so schlecht eingehalten werden, sind aber für bestimmte Organisationsfelder, zum Beispiel da wo es um das "Recht" geht. notwendig.

2.        Lernende Organisationen können, wie alle Akteure, irren. Einmal steigt die Zahl der Akteure in der Organisation, die Entscheidungen treffen, und damit erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit falscher Entscheidungen. Durch die Notwendigkeit, sich in einer "inneren" wie "äusseren" Welt, die jeweils komplex und turbulent ist, zu orientieren, sind mehr Informationen in der Organisation zu verarbeiten und damit steigt das Risiko, die Übersicht zu verlieren - entsprechend der von Wiesenthal zitierten (S. 143) Problemformel der Informationsgesellschaft „more information generally leads to more uncertainity“.

3.        In lernenden Organisationen höherer Typen bestehen immer die Möglichkeit des "Interessenimports", die weitgehend autonomen individuellen Akteure können ihre Autonomie nutzen um eigene Ziele zu verfolgen, die sich nicht mit denen der Organisation decken müssen (pricipal agent - Problem).

 

Zu klären ist also, in welchen Problemfeldern gelten sinnvollerweise welche Organisationsprinzipien des Lernens und zwar bezogen auf die Gewerkschaften (vgl. Übersicht 5):

 

 

 

 

Abb. 5 Typen der lernenden Organisation  und Gewerkschaften

 

Lernendes Subjekt
Lernmodus	Organisation	Handlungsfelder Gewerkschaft
Einfaches Lernen   single-loop-learning	Regelkataloge ( systems of rules) enthalten Handlungsprinzipien und Anwendungsfälle (also die wesentlichen Teile des Organisationswissens)	Gegenstände: Rechtsanwendung Formkonflikte (Tarife) insgesamt das "Kerngeschäft"   Interne Kommunikations- & Direktionswege
	operative Fähigkeiten: Routinen
Komplexes Lernen Double-loop-learning	Orientierungssysteme (cognitive frameworks) enthalten Zielparameter des Handelns   Organisationswissen bei den Akteuren	Gegenstände: Integration von Interessen und Identitäten, deren Entstehung  und Ausrichtung "eigenen" Prinzipien gehorcht, wie bei den jungen Hochqualifizierten   Projekte in der Peripherie
	kognitive Fähigkeiten I: Reflexion von Sinn
Reflexives Lernen  deutero-learning	Problemkataloge für Diskurse	Gegenstände: Selbstveränderung der Gewerkschaft als Organisation, so dass sich die Organisationsprinzipien der beiden ersten Stufen in einer Organisation realisieren lassen   Diskursprojekte
	Kognitive  Fähigkeiten II: Selbstveränderung

 

Einfaches Lernen geht da, wo Aussenwelten durch stabile und wenige Variablen gekennzeichnet sind: idealiter da wo externe Vorschriften für beide Seiten geltend, in solchen Bereichen stellt sich dann entweder die Rechts- oder die Machtfrage, beispielsweise bei Tarifauseinandersetzungen oder in Rechtsverfahren. Die Kommunikationsmittel und Entscheidungsparameter gelten unabhängig von der zu bewältigenden Situation. Organisationen könne nach der Produktlogik verfahren.

 

Komplexes Lernen ist da notwendig, wo Turbulenz und Komplexität herrschen, wo also systemtheoretisch Kommunikationsformen gesucht und Entscheidungsparameter zu entwickeln sind, inflexible Regeln sich also nicht anwenden lassen. Also gegenüber der Aussenwelt, die durch  "potentielle Mitglieder" bzw. "Projektpartner" bzw. Dienstleistungskunden" geprägt ist. Organisationen müssen hier nach der Projektlogik handeln.

 

Reflexives Lernen ist gefordert, wenn es darum geht, die verschieden handelnden Akteure in einen funktionierenden Kommunikationsmodus zu integrieren. Das Problem ist das eines Sperriegels: Die Parameter der internen Kommunikations- und Direktionswege entscheiden, in dem hier exemplarisch abgehandelten Feld nach dem Produktprinzip. Das Produkt ist die positive Veränderung der Mitgliederzahl. Da, wie ausgeführt, Mitgliedschaft eher nicht das geeignete Bindungsmittel der Gewerkschaften für den Anschluss an die jungen hochqualifizierten Arbeitnehmergruppen ist, entsteht so ein falsches Bild von der Reichweite und den Erfolgen der Projekte. Worum es geht, ist die Entwicklung anderer Bindungsformen, darüber existieren bereits Fantasien, wie die der Mitgliedschaft auf Zeit oder die der "Coach"betreuung, die aber dann nicht ohne weiteres einzubinden sind in die Strukturen der politischen Verantwortung und Partizipation , wie sie nun mal für die Gewerkschaften typisch sind.

 

Für die Lösung dieser Problem gibt es eine Kommunikationsform, die des Diskurses, die durch eine Verfahrenslogik geprägt ist, die Entscheidungen nach vorweg festgelegten Parametern ausschließt. Entgegen der Inflationierung des Begriffes in der jede Diskussion zum Diskurs mutiert, ist Diskurs ein festgelegter Begriff. Unter Diskurs ist idealiter ein Kommunikations- und Entscheidungsverfahren zu verstehen, in der unter den Bedingungen der allgemeinen Zugänglichkeit, der Gleichberechtigung, der Anerkennung verschiedener Interessen als legitim, der Gleichheit der kommunikativen Kompetenz und der Übereinkunft, dass nur Argumente zählen, ein Resultat, nach Habermas eine "Norm" erzielt wird, das der "Bedingung genügen (muß),dass die Folgen und Nebenwirkungen, die sich jeweils aus  ihrer allgemeinen Befolgung für die Befriedigung der Interessen eines jeden Einzelnen (voraussichtlich) ergeben, von allen Betroffenen akzeptiert (und den Auswirkungen der bekannten alternativen Regelungsmöglichkeiten vorgezogen) werden können" (sog. Universalisierungsgrundsatz) (J. Habermas, 1988, 75). Das klingt kompliziert und ist es auch, außerdem ist es in der Realität nicht umzusetzen. Das heisst aber nicht, dass es nicht die Möglichkeit der Strukturierung von Entscheidungsprozessen ermöglicht, die die Diskursprinzipien so in Organisations- und Moderationstechniken übersetzen, dass  zumindest Organisationsblindheit, wie durch die ausschließliche Orientierung an Mitgliederzahlen verursacht,  nicht mehr möglich ist. Was notwendig ist, ist die für die Gewerkschaft als Organisation Definition von Situationen, in denen solche Verfahren einzusetzen sind, zum Beispiel dann, wenn aus Projekten Routinen und Regeln abgleitet werden sollen, und die Generierung eines Verfahrens, das möglichst viele Diskurselemente enthält und dessen Spielregeln plausibel und für die Beteiligten akzeptabel. sind. Einen ersten, noch nicht wirklich ausgereiften Versuch zur Konstruktion eines solchen Verfahrens haben wir im Kontext der Verwaltungsreform mit dem bereits erwähnten Kaskadeverfahren bereits entwickelt. Das lässt sich nicht eins zu eins auf die Gewerkschaften übertragen, weil andere Rahmenbedingungen gelten und andere Akteure im Spiel sind. Wichtig ist, dass Diskurs auch als Kommunikationsform in Organisationen zu entwickeln ist. Wenn das gelingt, ist es entscheidend , dass in diesen Verfahren die Entscheidungen dann auch getroffen werden und dann gelten.

 

 

 

 

Literatur:

Argyris, C. (1978):

Single-Loop and  Double-Loop Models in Research on Decision Making

Administrative Science Quaterly 21/ 1978

 

Bleicher, K. 1995

Integriertes Management

5.A. Frankfurt / New York

 

Epskamp, H. Buchholz, M. u.a. 2001

Lernende Organisation

Opladen

 

Habermas J. 1988

Moralbewusstsein und Kommunikation

3.A  Frankfurt

 

Hattinger Kreis 2002

Wege aus der Rekrutierungsfalle. Zur Zukunftsdebatte der IG Metall

Gewerkschaftliche Monateshefte9 /2002

 

Heinz, R.2000

Kommunales Management

Stuttgart

 

IGM Vorstand (Hg.)2001

IGMetall-Zukunftsreport

Frankfurt

 

Wiesenthal, H.1995

Konventionelles und unkonventionelles Organisationslernen: Literaturreport und Ergänzungsvorschlag. In: Zeitschrift für Soziologie 2/95

 

Willke, H.1998

Systemisches Wissensmanagement

Stuttgart